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이성우의 수종사업 론칭 순환 12 단계…화진진(火地晉)

신사업 추진시 대·내외 우수 인력 확보는 필수

내부지원, 경력채용 등 활용…범재양성, 인성검증, 미래가치 확인 ‘중요’

스카이데일리(skyedaily@skyedaily.com)

필자약력 | 기사입력 2017-04-14 19:57:05

 ▲ 이성우 칼럼니스트
화진(火地)진(晉) 주역 괘의 모습은 태양이 높게 떠서 대지를 고루 비춰주고 있는 상황이다. 온 세상이 밝게 빛나니 그동안 존재하던 어둠은 사라졌다. 평화로운 세상의 모습이다.
 
기업에 있어서는 제품인 불(火)이 직원인 땅(地)을 밝혀 주고 있다. 수종사업의 인프라를 갖추고 본격적으로 사업을 추진하기 위해서는 반드시 필요한 것이 있다. 다름 아닌 사람이다. 아무리 우수한 기술과 제품이 있다고 하더라도 이를 만들고 판매할 직원들이 부족하면 계획에 차질이 발생할 수밖에 없다.
 
사업화를 시작해 프로세스와 시스템을 준비하고 있는 상황에서 우선 필요한 것은 사업과 관련된 핵심 인력들을 확보해 제품 개발에 박차를 가하는 것이다. 이 단계에서는 직원이 비용이 아니라 자산임을 명심해야 한다.
 
우수인력 자발적 지원
 
신사업이라고 해서 운영에 필요한 모든 것이 기존 사업과 다른 것은 아니다. 제조 공정이나 업의 개념은 다를 수 있어도 관리기법, 인프라는 크게 다르지 않다. 오히려 신사업 초기에는 이런 지원 부분이 안정돼 있어야 초기단계의 불안, 혼란을 조기에 진화하고 안정시킬 수 있다.
 
이를 위해 신사업에 필요한 인력들을 내부에서 조달하려고 하지만 대부분의 기존 사업 경영자들은 우수한 인력을 내 놓으려 하지 않는다. 일단 인력을 보내고 나면 내가 힘들어 진다는 심리가 전제돼 있다. 마지못해 보낼 경우도 A, B급이 아닌 C급 인력을 보내면서 엄청 요란하게 선전을 한다.
 
하지만 여기에서 기존 기업들의 평가 문제도 함께 엮이게 된다. 신사업이 C급 인력들을 받아서 사업을 추진해 황금알을 낳게 되면 이들이 다시 A급 인력이 되는 것이다. ‘같은 회사에서 근무하면서 저 평가됐던 사람들이 고 평가를 받게 될 수 있느냐’는 의문이 생기게 된다.
 
결국 기존의 평가는 객관적이고 절대적인 기준에 의한 것이 아니라 상사들의 주관적이고 상대적인 평가에 의한 것이다. 이는 인재를 제대로 관리하기 위해서도 되짚어 봐야 하는 부분이다.
 
다음 단계는 해당 사업을 경험해 본 인력을 확보하는 것이다. 보통 경력사원 채용을 통해서 채용하거나 M&A를 통해서 확보한다. 그룹 내에 여러 계열사를 보유한 대기업은 다른 계열사에서 필요 인력을 데려오는 것도 좋은 방법이다. 이미 비슷한 기업문화를 경험했고 공통점이 많기 때문에 새로운 조직에 쉽게 적응·융화하기 때문이다.
 
인재 및 범재 양성
 
항상 준비된 자원들만 선발할 수 있으면 좋겠지만 이는 쉬운 일이 아니다. 동시에 필요한 인력을 양성하는 것을 병행해야 한다. 단기간에 끝날 사업이 아니기 때문이다. 길게 잡아 10년 이상 사업을 영위해야 하고 잘 될 경우 주력사업으로 편재해 그 이상도 내다봐야 한다.
 
‘돈만 있으면 필요할 때 언제든 인재를 확보할 수 있다’는 생각을 버려야 한다. 이나모리 가즈오 전 교세라 회장도 실력이 우수하고 능력이 출중한 인력들은 아쉬운 것이 없기 때문에 현실에 만족을 못하면 언제든지 떠날 수 있다고 강조했다.
 
우수인재만 고집해서도 안 된다. 성벽을 쌓을 때 큰 돌로만 쌓는다고 가정해 보자. 중간 중간에 틈이 생겨 오히려 취약해 질 수 있다. 작은 돌들이 빈틈을 메워줘야 한다.
 
조직 내에서 큰 역량을 발휘하지는 못하지만 충성심 강하고 자기자리에서 묵묵히 일하는 사람들이 바로 작은 돌과 같은 존재다. 산을 지키는 것은 잘 뻗은 나무가 아니라 못 생긴 나무들이다. 끝까지 사업을 지킬 수 있는 평범한 인재(범재)들도 확보해야 한다.
 
인성 및 기본 역량 확보
 
아무리 우수한 인재라 할지라도 기업의 철학과 맞지 않는 사람은 멀리해야 한다. 흔히 말하는 소인배들을 경계해야 한다. 이런 사람들은 시간이 흘러 수종사업이 성숙기에 접어들었을 때 경영자가 돼 첫 과정에서 설명한 택풍대과와 같은 실수를 저지른다. 조직 보다는 자신들의 영달을 위한 결정을 내리는 소인배들을 키우게 되는 것이다.
 
바로 이 부분이 경영자들이 인재선발에 많은 시간을 투자해 고민해야하는 이유다. 잘못 선발된 사람은 즉시 사고를 치지 않는다. 어느 정도 시간이 흐른 후 본색이 드러내며 사고를 친다. 어느 날 갑자기 문제가 발생한 것처럼 착각하게 된다.
 
기업 경영에 있어서도 순리대로 기본에 충실한 ‘착한 경영’을 하는 것이 장수의 비결이다. 외풍, 외압에서도 어느 정도 자유로울 수 있기 때문에 위험이 덜 하기도 하다. 결국 사람이 경영을 하는 것이므로 제대로 된 사람을 많이 보유하고 있어야 건강한 조직이 되고 오래갈 수 있다.
 
미래 지향적 인재 배치
 
인성과 자질을 갖춘 인재라면 그 사람이 현재 어느 사업부에서 어떤 역할을 하고 있는지는 크게 중요하지 않다. 사람들은 대부분 큰 조직에서 일하는 사람이 큰일을 맡을 수 있고 잘 해낼 수 있다고 착각을 한다. 일의 규모가 중요한 것이 아니다. 일의 성격과 해결 방법을 이해하는 것이 중요하다.
 
잭 웰치 전 GE회장이 은퇴를 앞두고 후계자를 선정했던 사례가 있다. 잭 웰치가 추천한 사람은 제프리 임멜트였다. 당시 그는 상대적으로 비중이 적은 메디칼 사업부에서 일하고 있었기에 많은 사람들은 그가 거대 기업 GE를 이끌어 갈 수 있을지 의문을 가졌다.
 
하지만 잭 웰치는 그의 기본 소양과 자질을 보고 GE를 이끌어 가는데 부족함이 없다고 판단했다. 제프리 임멜트가 GE를 맡고 난 후 현재까지 GE는 ‘효율과 성장’ 두 마리 토끼를 잡으면서 변신, 성장하고 있다.

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