애플, 구글, 페이스북 등 미국의 IT 글로벌 기업들의 면면을 보면 공통점이 하나 있다. 우리가 최근 범국가적으로 강조하며 내세우고 있는 ‘창조형 모범기업’들이라는 점이다. 창업자는 물론이고 직원들까지 창조형 기업문화에 익숙해 있다.
IT, 휴대폰(스마트폰), 반도체, 가전 등에서 글로벌 기업으로 성장한 삼성전자가 이 같은 창조형 기업으로 변신하기 위해 애를 쓰고 있다. 이른바 통섭(統攝, consilience)형 인재를 키우겠다는 야심찬 프로젝트를 다양하게 벌이고 있어 주목된다.
얼마 전까지는 융합(融合,convergence)형 인재가 관심사였다. 여기에 삼성은 영혼이 있는 통섭형 인재까지 욕심내는 듯 하다. 융합과 통섭을 기반으로 한 학문의 영역을 넘나드는 창조형 인재는 미래 기업의 운명을 좌우할 주축이 되는 것만은 분명하다. 삼성의 선택은 올바른 판단이다.
과거 학문과 기술은 한 분야를 깊이 있게 통찰하고 연구하는 것이 주류였다. 특정 분야에서 가지치기를 계속하며 깊이 있게 연구하는 것이 학문의 진리로 여겨졌다. 하지만 다양한 사고를 기반으로 창조가 대세로 자리 잡으면서 미래지향형 학문과 기술의 관점이 확 달라졌다.
한 분야를 깊게 알려면 오히려 창조라는 아이디어가 필요해 졌다. 창조는 넓게 보고 멀리 보면서 깊이 있게도 보는 일종의 ‘만능의 사다리’가 돼주고 있기 때문이다. 자연현상과 사물의 진리를 보다 가깝게 가는 방법 중의 하나가 바로 자유분방한 창조라는 것이다. 창조는 희미하지만 결국 선명하게 드러나는 지름길로 인식되고 있는 것도 이런 배경이다.
삼성전자가 최근 ‘삼성 컨버전스 소프트웨어 아카데미’(SCSA)를 개설하고 이 같은 창조형 인재 육성에 들어갔다. 자유분방한 사고와 사유의 폭이 넓은 인문계열 졸업자를 뽑아 6개월 동안 4년의 대학과정 보다 많은 소프트웨어 교육을 시켜 이 분야 전문가를 양산하는 방식이다. 교육이 끝나면 바로 실전에 배치되기 때문이다.
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‘문사철’(문학·역사·철학)이 사고의 자유분방함을 위한 트렌드가 되고 있는 상황에서 삼성전자가 선택한 이 같은 독특한 아카데미는 일단 신선하고 기대가 된다. 엔지니어 조직만으로는 창조형 인간을 육성하는데는 한계가 있다.
삼성은 또 실험적으로 운영해 오던 창의개발연구소를 기반으로 올 들어 ‘창의개발센터’까지 설립했다. 사내 벤처를 접목한 ‘C-Lab(Creative Lab)’ 또한 창의성을 도출하기 위한 시도로 보여진다.
아울러 삼성은 사업부별로 독립된 근무공간을 제공하는 것은 물론 출퇴근이 자유로운 자율적인 근태관리제까지 적극 운용한다. 앞서 삼성은 ‘재택·원격근무제’를 위해 서울과 분당에 ‘스마트 워크 센터’(Smart Work Center)라는 원격근무센터를 지난해 개설하기도 했었다.
삼성의 이 같은 창의부문에 대한 적극적인 투자와 관심은 미래형 인재를 개발하기 위한 차원이라는 점에서 어쩌면 당연하다. 하지만 근본적으로 고민해야 할 사안을 삼성은 간과하고 있다는 느낌을 지우기 어렵다.
삼성은 지금까지 강력한 오너십에 기반을 둔 성과를 이뤄왔다. 특히 이건희 회장의 리더십과 돌파력이 오늘의 글로벌 삼성전자를 만드는데 중요한 좌표역할을 한 것은 부인하기 어렵다. 삼성의 오너십이 지난 수십 년 동안 조직 전체에 강하게 스며들었다는 점이다.
이처럼 삼성의 문화 자체는 오너십에 의한 강한 돌파력에 있다. 이를 기반으로 미국과 일본의 글로벌 기업들을 벤치마킹하면서 결국 이들 기업을 능가하는 발군의 능력을 발휘해 왔다. 하지만 이런 삼성 특유의 장점이 미래의 장점으로 피워내고자 하는 창조적 문화를 방해한다면 상당한 고민이 필요한 대목이다.
지금 삼성이 노리는 창조적 문화는 아무리 자율적 분위기를 조성하고 인문과 이공계를 넘나드는 통섭형 인재를 만든다고 해도 인위적이라는 느낌을 지우기 어렵다. 창조를 잘하는 ‘인공형 인재’의 설계도라는 생각이 떠나지 않는다.
인간이 슈퍼컴퓨터 보다 유일하게 앞선 것이 ‘창조’라는 말을 되새겨 본다면 과연 인위적인 창조적 인재가 슈퍼컴 보다 낳을 수 있을까 하는 생각에까지 미치게 한다. 창조는 말 그대로 단순히 수식과 연산하고는 거리가 멀다. 슈퍼컴도 정해진 틀 안에서는 창조할 수 있겠지만 한계가 분명하다. 인간이 슈퍼컴을 지배하는 능력 또한 창조다.
삼성이 미국의 글로벌 IT 기업들을 실적수치가 아닌 근본부터 능가하는 창조형 인간을 육성해 내고자 한다면 지금까지 해온 인위적인 프로젝트나 프로세스를 전면 재검토해야 한다. 창조형 인재를 공장에서 컨베이어 벨트식으로 찍어내려 하는 것 자체가 창조형 인재의 육성을 방해하는 가장 큰 걸림돌이다.
삼성이 진짜 미국의 기업들과 미래의 경제전쟁을 하기 위해서는 안타깝게도 지금은 전략적 후퇴를 해야 한다. 아니 진정성이 묻어난 후퇴를 고통스럽게 하지 않으면 절대 창조적 인재를 육성하는 문화를 만들기 어렵다.
삼성전자를 비롯한 삼성그룹 전체는 오너십에 대한 문제를 근본적으로 고민해야 한다. 지금 당장 이건희 회장을 중심으로 한 지배체제가 느슨하면 삼성은 위험에 빠질지 모른다. 하지만 미래의 삼성을 책임질 창조형 인재를 육성하려면 오너십이 느슨한 문화라는 위험한 도전에 나서야 한다.
시쳇말로 울타리 안에 가둬 놓은 기계적 인재는 ‘양계·양돈형 인재’와 무엇이 다른가. 알을 잘 낳고 고기를 풍성히 줄지는 모르지만 그들이 알을 낳는 법과 고기를 더 많이 얻는 법을 주기는 어렵다. 다시 말해 오너가 원하는 인재가 될지는 모르지만 미국의 IT기업을 근본적으로 능가하는 글로벌 인재를 육성하기 어렵다.
삼성은 지금 잘 나갈 때 위험한 선택을 해야 한다. 오너의 헤게모니가 후퇴하는데 따른 지배력의 혼란이 있을 수 있는 선택을 힘들겠지만 해야 한다. 눈에 보이는 인재가 육성되는 것은 일종의 착시효과라는 것을 절치부심 명심한다면 가능한 설계다. 그림만 좋은 창조형 인재 육성방식은 오래가지도 못할 뿐만 아니라 오래 간다고 해도 일정한 한계를 뛰어 넘지 못한다. 그것이 창조의 위대함이다.
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