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대형마트는 수년째 내리막길을 걷고 있습니다. 한 대형마트 경영진은 궁금했습니다. 대형마트 손님들은 다 어디로 갔을까. 온라인으로 갔다는 것은 누구나 다 아는 사실. 하지만 구체적으로 어디로 갔는지 답이 없었죠. 정확한 정보를 얻기 위해 카드사에 조사를 의뢰했습니다.
자사 고객들이 지난 한 해 동안 대형마트를 떠나 어디서 카드를 썼는지 알아봤습니다. 쿠팡, 옥션, 마켓컬리 등을 예상했습니다. 그런데 답은 놀랍게도 네이버였습니다. 대형마트를 떠나 온라인으로 간 이용자의 50% 이상이 네이버를 찾았다는 겁니다. 쿠팡과 마켓컬리로 간 이용자를 다 합쳐도 25% 수준에 그쳤습니다.
네이버가 ‘거칠 것 없는’ 진격을 계속하고 있습니다. 국내 검색 시장의 압도적 1위 사업자인 네이버는 어느덧 국내 유통시장에서도 선두권으로 치고 올라섰습니다. 14일 모바일 시장조사업체 와이즈앱에 따르면 지난해 국내에서 가장 많은 결제가 발생한 온라인 쇼핑 서비스는 네이버였습니다. 20조9249억원으로 추정됩니다. 이미 쿠팡(17조771억원)과 이베이코리아(16조9772억원) 등을 제쳤습니다. 국내 유통 1위인 롯데쇼핑의 총매출(23조6840억원)에 육박합니다. 2014년 네이버가 쇼핑사업을 본격화한 지 6년 만입니다.
1980년대에 애플이 PC를 만들고 2000년대에 인터넷이 폭발적으로 성장하면서 인터넷 쇼핑이 대세가 되었습니다. 이번 코로나로 인해서 더 많은 사람들이 인터넷쇼핑으로 쇼핑을 합니다. 네이버와 다음카카오는 아마존의 성장전략을 벤치마킹 한 것으로 보입니다. 그러나 아마존은 이들과 차원이 다릅니다.
아마존은 처음에는 서점으로 출발했으나 쇼핑, 클라우드 등으로 발을 넓혔고 이젠 필팩을 인수하면서 헬스케어도 넘보고 있습니다. 그리고 블루오리진을 통해 아마존의 장르를 우주여행으로 넓혀 다음 목표로 삼았습니다. 아마존의 성장전략은 최소한의 이윤을 남기고 물건을 팔아 시장점유율을 넓혀 기존 시장의 강자를 이기고 새로운 강자가 되는 전략입니다.
그리고 이 전략이 먹히면 다른 목표 산업을 정해 그곳에 기존의 전략을 통해 시장점유율을 넓히는 전략을 취하고 있습니다. 아마존은 그래서 항상 적자입니다. 그러나 이런 적자임에도 불구하고 새로운 성장모델을 끊임없이 추구하면서 기존의 산업을 붕괴시켜 자신의 밸류체인으로 가져옵니다. 즉 섹터를 가리지 않고 문어발식으로 확장하면서 기존 강자의 시장점유율을 빼앗아 오면서 제로섬게임으로 간다는 얘기입니다.
다음카카오가 이런 식입니다. 인터넷 메신저 시장이 포화되니 대리운전과 배달시장, 은행에까지 뛰어들면서 기존 산업의 시장점유율을 빼앗아 오는 전략을 취하고 있습니다. 여기에 당한 은행은 자신의 시장점유율을 내어주면서 순이익을 극도로 많이 내면서도 아마존과의 완전한 반대의 길을 걷고 있습니다. 따라서 주가는 오르지 않습니다. 아마존은 주가가 나이키 커브를 그리면서 급격하게 올라가는데도 불구하고 말입니다.
네이버는 인터넷 쇼핑 시장을 아마존과 같이 점유해 나가고 있습니다. 이렇게 될 수 있었던 이유는 바로 네이버쇼핑이라는 가격비교 사이트를 통해서입니다. 오프라인의 강자인 롯데와 신세계는 속절없이 네이버에 시장점유율을 빼앗기고 있습니다. 네이버는 이에 더해 플랫폼 강자가 되려고 하고 있습니다. 웹툰이나 네이버페이 등 네이버의 여러가지 편의성을 이용해 포인트를 돌려줌으로써 사람들에게 같은 값이면 네이버를 쓰도록 하면서 오프라인의 시장점유율을 빼앗아오고 있죠.
신세계는 슥닷컴을 만들어서 오프라인으로 대응해보지만 이미 네이버 포탈을 쓰는 대부분의 유저는 네이버쇼핑을 이용하지 슥닷컴을 이용하지 않습니다. 삐에로 쇼핑 같은 것을 만들고 오프라인 스타필드를 만들어 대응해보지만 이것도 역부족입니다. 오프라인을 늘리는 것은 앞으로도 좋지 않은 영향이 커질 것으로 보입니다. 코로나로 인해서 사람들의 생활패턴이 완전히 달라지고 있기 때문이죠. 신세계는 슥닷컴을 만들 것이 아니라 오히려 다나와 등을 인수하면서 네이버의 약점을 이용했어야 했습니다.
구글이 유럽에서 반독점으로 엄청난 벌금을 맞았습니다. 왜냐하면 구글이 검색엔진을 가지고 있기 때문에 유럽의 가격비교 사이트를 3번째 페이지에 가져다 놓았기 때문입니다. 컴퓨터 화면에서는 한 화면에 보이는 개체수가 약 50개 정도 됩니다. 그런데 노트북을 검색했을 때 50개 정도 보이는 개체수에서 클릭할 확률이 무려 98%입니다. 그리고 다음 페이지 이후로는 2%도 클릭할 확률이 떨어집니다. 그렇다면 가장 높게 클릭하는 것은 맨위에 떠있는 상위 5개 품목입니다.
따라서 네이버는 상위 5개 종목에 클릭당 얼마를 매겨서 오버츄어 광고비로 가져갑니다. 네이버는 하우스를 차려놓고 소위 삥을 뜯고 있는 겁니다. 게다가 요즘에는 네이버 페이를 통해서 알리페이와 같이 돈놀이를 하려고 하고 있습니다. 네이버 페이에 돈을 적립하고 써야 하기 때문에 네이버는 스타벅스의 스타벅스 카드와 같이 회사채를 발행하지 않아도 되는 시장을 만들려고 하고 있습니다. 돈이 급하지만 사실 네이버페이에 적립해 놓고 쓰는 사람이 많아지면 이 돈이 천문학적입니다. 스타벅스는 스타벅스 카드에 충전된 돈이 수 조원입니다. 그러니 회사채 발행 할 필요가 없죠. 그래서 네이버 페이에 100만 원까지 돈을 넣으면 시장 이자율의 따블을 준다는 거죠.
그러나 네이버도 약점은 있습니다. 이미 아마존이 이런 약점을 노출 시켰습니다. 바로 신선식품입니다. 공산품은 네이버쇼핑에서 시킬 수 있습니다. 재고는 판매업자들이 떠안고 자기는 연결만 시켜주면 되니 말입니다. 그러나 신선식품은 그럴수 없습니다. 주로 마트가서 사게 됩니다. 그래서 뜬 것이 바로 마켓컬리입니다. 신선식품을 새벽에 배송하는 시스템이죠.
마켓컬리와 쿠팡이 이런 신선식품을 배송하면서 점유율을 높이고 있습니다. 그래서 아마존은 신선식품 오프라인 업체인 홀푸드를 인수하면서 대응하고 있습니다. 네이버는 이외에도 배송에 한계가 있습니다.
네이버 쇼핑에도 한계가 있다는 지적이 나옵니다. 네이버 쇼핑의 주요 사업모델은 판매자와 구매자를 중개하는 겁니다. 자체 물류·배송망이 없죠. 쿠팡의 로켓배송처럼 상품을 빨리 배송해주지 못합니다. 네이버도 이를 잘 인식하고 있죠.
최근 두 가지 해법을 내놨습니다. 지난 2월 CJ대한통운과 업무 제휴를 했습니다. CJ대한통운을 통해 LG생활건강 등 대규모 판매자 상품을 24시간 이내로 보내주는 서비스를 시작했습니다. 또 하나는 풀필먼트(fulfillment) 사업입니다. 판매자가 네이버 안에서 물류를 해결할 수 있도록 재고관리, 판매, 출고 등을 원스톱으로 해주는 겁니다. 네이버는 이를 위해 관련 기술을 보유한 위킵 두손컴퍼니 등에 투자했습니다.
그러나 이런다고 배송이 빨라지지 않습니다. 쿠팡의 적자는 배송에서 나옵니다. 왜냐하면 배송이 빠르려면 지역의 거점에 엄청나게 큰 물류센터를 지어야 하기 때문이죠. 그리고 물류센터에 회원들의 빅데이터를 가지고 미리 많이 시킬만한 물건을 가져다 놓아야 합니다. 그래야 배송이 빨라집니다. 네이버의 협업으로는 이런 식의 대응이 거의 불가능합니다. 게다가 배송이 빠르다는 것은 신선식품의 배달을 용이하게 합니다. 배송이 느리면 신선식품 배달은 아예 불가능하기 때문입니다.
그러므로 네이버쇼핑의 성장모델은 한계가 있습니다. 차라리 한국시장을 석권하려면 신세계나 롯데가 다나와와 같은 가격비교 사이트를 인수해서 온라인쇼핑 능력을 키우고 마켓컬리, 쿠팡 등과 신선식품 배송에서 맞짱을 뜨는 것이 더 나아 보입니다.
그러나 아마존의 예에서 볼 수 있듯이 이들의 가장 큰 문제는 인건비입니다. 네이버는 신선식품과 배송에서 밀리니 온라인쇼핑으로만 크는 것은 시장 점유율 석권에 문제가 있고 쿠팡, 마켓컬리와 같이 물류창고를 대규모로 짓고 총알배송을 하게 되면 인건비 부담이 엄청나게 오릅니다. 아마존이 그래서 이번 코로나 위기임에도 10만명 이상 고용했지만 실은 이들의 인건비 때문에 적자가 나서 어닝쇼크가 났습니다. 쇼핑은 기본적으로 적자구조입니다. 시장을 석권할 때까지 말이죠. 결국 온라인쇼핑은 아무도 못 이기면서 돈만 쓰는 개미지옥이 되지 않을까 생각합니다.
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