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▲ 이성우 칼럼니스트
한자에 스승을 뜻하는 스승 사(師)가 있다. 스승 외에도 군사, 군대의 뜻을 가지고 있다. 일반적으로 군대라고 하면 엄격한 군율과 지위 계통, 일사불란한 움직임 등 조직적이며 잘 훈련된 집단을 떠올리게 된다.
주역의 괘 중에서 지수(地水) 사(師)가 바로 이런 분위기를 잘 설명해 주고 있다. 혼연일체로 단결된 조직이나 지도자의 모습 또는 특별목적을 수행하는 단체가 필요한 상황이다.
자연 현상으로 설명해 보면 땅 밑에 물이 스며들어 양분을 공급하니 땅은 비옥해진 상황이다. 식물들이 이를 토대로 잘 성장할 수 있는 여건이 마련된 것이다.
기업 경영에 있어서도 지수사는 직원이 위에 있고 조직이 밑에 있는 상황이다. 직원들이 조직에 잘 융화돼 한 방향 정렬이 잘 돼있는 상황을 의미한다. 특히 신사업을 추진함에 있어서는 더 없이 필요한 상황이다.
미지의 세계를 뚫고 나가야 하는 임무를 부여 받은 일종의 Task Force Team이 팀워크가 무너져 있다면 오합지졸과 다를 바 없다. 임무를 달성 못하는 것은 당연한 일이다.
아무리 우수한 인재, 훌륭한 리더가 참여한 조직이라도 상호 간의 목적이 다르고 역할도 분명치 않으면 성과를 창출할 수 없다. 앞서 산뢰의 단계에서 핵심 경쟁력을 갖췄다 해도 조직과 구성원들이 일치단결되지 않으면 사상누각에 불과하게 된다.
시장 상황은 임전무퇴의 정신과 자세를 요구하고 있다. 리더를 중심으로 똘똘 뭉쳐서 시장을 개척해 나가야 한다. 일단 시작했으면 끝장을 본다는 신념으로 추진해야 신사업의 성공 확률을 높일 수 있다.
선택과 집중을 통한 필살기(必殺技)만들기
산뢰이 단계에서 핵심역량을 확보하기 위해 수많은 시행착오를 겪다 보면 자원의 분산 때문에 시간이 부족해져 일을 못한다는 불만이 나올 수 있다. 이때 경영자들이 해야 할 것이 바로 선택과 집중에 대한 코칭이다.
기업은 무한한 자원과 시간을 가지고 노벨상을 연구하는 곳이 아니다. 한정된 자원을 가지고 목표를 달성할 수 있도록 아이디어와 실행 가능한 방법을 찾아서 실용화 시키는 곳이다.
분산된 일들 중 핵심 역량을 강화하기 위해 집중해야 할 부분이 어디인지 결정하고 추진하도록 해야 한다. 고질적인 문제나 긴급 현안들을 해결하기 위해서 특별 기간을 정해 놓고 길지 않은 기간 내에 완료할 수 있도록 추진하는 것이다. 100일 작전과 같이 3~4개월 기간 동안 집중적으로 활동 해 긴장감이 해이해 지지 않고 몰입할 수 있도록 목표를 설정해야 한다.
1년 이상의 기간이 설정되면 일단 준비 사전 검토에 많은 시간을 허비하고 집중도가 떨어질 즈음에 시작을 하게 된다. 속된 말로 김이 빠진 후 추진하게 되므로 성공확률이 낮아진다.
필살기를 만들 때 중요한 것은 해보고 싶은 것이 아니라 내가 제일 잘할 수 있는 것을 해야 한다는 점이다. 일종의 대세나 유행이 번지면 많은 기업들은 마치 돈을 보고 달려드는 것과 같이 모두 뛰어 든다. 자신들의 업의 개념과 맞는지 경영이념과는 적합한지를 고려하지 않는다. 우리네 인생에서 ‘돈이 사람을 쫓아야지 사람이 돈을 쫓으면 안 된다’는 격언을 망각하고 행동하는 것과 같다.
스팀 청소기로 갑자기 유명해졌던 회사가 있다. 이후 차세대 먹거리로서 화장품 사업에 뛰어들었다. 한류 바람과 함께 화장품 시장이 성장하자 이윤이 많이 남는 황금알처럼 보인 것이다. 하지만 갑작스런 변신을 조직은 감당할 수 없었을 것이다.
이외에도 탄산수사업 등에 참여했다가 쓴맛을 보고 결국 법정관리에 들어가게 됐다. 시류에 편승하거나 이익만을 추구하는 수종사업은 오래가지 못한다. 아니면 각고의 노력으로 변신을 해야만 어렵게 성공할 수 있다.
All in의 신념으로 확고한 추진 및 확실한 지원
어수선하게 분산됐던 분위기를 선택과 집중을 통해 쇄신하고 팀원들의 정신을 재무장 시키며 팀워크를 다져야 한다. 사명감을 확고히 하도록 재인식시켜줘야 하며 조직 내에서도 중요한 인재로 인정받을 수 있도록 경영자들도 배려해줘야 한다. 전쟁터에 나서는 군사들의 사기를 충천시켜야 하는 것과 같은 원리이다.
경영자들의 배려와 조직 구성원들의 기대감으로 팀원들의 목표는 구체화 되고 달성의지도 높아진다. 현실과의 Gap을 확인하고 극복하기 위한 새로운 방안들을 만들고 시도한다. 이때 필요한 것이 협업을 위한 여건을 조성하는 것이다. 개인이나 하나의 조직이 모든 것을 해결하기는 역 부족이다.
여러 사람들의 중지를 모아야 어렵고 해결되지 않던 문제들도 실타래 풀듯 하나씩 풀어나갈 수 있는 것이다. 팀원들의 평가를 예외로 관리해 일정 수준 이상의 상위 평가를 받도록 하는 것도 한 방법이 된다. 예외 평가는 암묵적으로 조직 내에 파급효과가 크게 나타난다.
사기진작 및 의욕 고취
구시대적인 사고 발상이 아직도 존재하기는 한다. 퇴근을 포기하고 사무실에 철 침대를 갖다 놓고 밤을 세면서 개발에 전념했다는 자랑이다. 물론 상황에 따라서는 필요한 것이기도 하지만 해보기도 전에 먼저 선을 긋고 시작하는 것은 부작용을 불러일으킬 수 도 있다. 자칫 고정관념에 빠뜨릴 수도 있다.
좀더 부드러운 표현을 빌리자면 팀원들이 자신들의 일에 미쳐서 몰입하도록 하는 것이겠다.
물론 상황이 급박한 것은 안다. 신사업을 시작했으니 뭔가 확실하게 보여줘야 하지만 녹녹하지 않기 때문에 강한 압박과 스트레스에 시달리는 상황이다. 바쁠수록 천천히 가라는 말이 있듯이 조급하게 다그치면 오히려 부작용이 발생할 수 있는 민감한 시기다.
일단 책임자들에게 일임을 하고 기다리는 것이 필요하다. 필요할 경우 선택과 집중을 하도록 해 불필요한 자원 낭비에서 벗어나 필요한 부분에 집중도를 높일 수 있도록 해야한다.
리더는 혼연일체로 외부 환경에 대응해야 함
팀원들의 동기부여, 역량, 협업, 분위기 등 모든 여건이 우호적으로 준비가 다 돼 있다. 남은 것은 경영자들의 리더십이다. 성과를 창출할 수 있도록 팀원들을 이끌고 나갈 책임감과 사명감으로 무장돼 있어야 한다.
난공불락의 요새를 뚫을 수 있는 의지와 신념이 없다면 힘들게 진행될 것이다. 양이 호랑이 무리를 이끄는 경우 아무리 용맹한 호랑이도 그야말로 하룻강아지처럼 전락하게 된다. 반면 양의 무리를 이끄는 호랑이는 양들을 호랑이의 용맹함을 닮은 용감한 무리로 변신시킨다.
이나모리 가즈오는 그의 성공사례를 통해 말하기를 ‘실력과 사명감이 없는 리더가 이끄는 신사업은 반드시 실패하고 만다’ ‘필패’라고 강조했다. 팀원들만 훌륭하면 리더는 아무나 해도 된다는 안이한 사고야 말로 ‘필패’의 지름길임을 명심해야 한다.
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