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▲ 이성우 칼럼니스트
공전의 히트를 친 신상품도 얼리어답터들의 초기 적은 수요에서부터 시작해 일반 대중들에게까지 널리 보급이 되는 성장기를 지나게 되면 인기가 시들해 지게 된다. 성숙기에 접어드는 것이다.
성숙기의 일반적인 특징은 수요가 예전 같지 않고 줄어들거나 정체를 보이며 이익 또한 줄어든다는 점이다. 더불어 경쟁자들도 많아져서 레드오션화 돼간다. 고객 또한 대부분의 사람들이 제품을 보유하고 있어 차별성이 보이지 않고 인기도 시들해진다. 하나, 둘씩 떠나려 한다.
이 시기에 대응하는 기업들의 일반적인 특징 또한 대동소이하다. 분명 시장이 변했고 내부에 영향을 주고 있지만 뒤를 이을 신제품이나 신사업에 대한 논의는 소홀해 진다. 누구나 입방아 찧듯 새로운 사업이 필요하다고 말로만 할 뿐 정작 무엇을 할 것인지 결정을 내리지 않고 시간만 허비 한다.
NATO 증후군이다. 북대서양 조약기구가 아닌 No Action Talking Only의 머리글자들이다. 누구도 행동을 취하지 않고 오로지 말로만 떠들고 다니는 현상을 풍자한 표현이다.
요약하면 성숙기에 대한 일반적인 시각은 뭔가 움츠려들 시기가 다가왔다. ‘조용히 지내자’ ‘뭔가 되겠지’의 안일한 사고가 만연한다. 그러나 불안만 해 보이는 성숙기도 잘 조절하면 기간을 연장시키고 뜻밖의 높은 이윤을 거둘 수 있는 기회가 존재한다.
TV 시장의 역사가 좋은 사례다. 1980년대 중반부터 브라운관 TV는 앞으로 길어야 10년이면 수명을 다할 것이라고 많은 사람들이 비관적으로 전망하고 있었다. 무겁고, 사용 중 발열이 심하고, 화면이 볼록하므로 시야각이 좁기 때문에 평평한 화면의 LCD와 같은 새로운 TV로 대체될 것으로 예측됐다.
그러나 LCD나 PDP TV들의 기술개발이 예상보다 늦어지는 동안 MS-Windows의 보급으로 칼라에 대한 수요가 증가했고 인터넷의 발달에 따라 PC 수요가 폭발적으로 늘어났다. 기존의 브라운관 모니터와 TV가 이 공백을 훌륭하게 메우며 시장을 다시 지배해 나갔다. 사실 이때부터 한국이 디스플레이 세계시장에서 경쟁력을 확보하면서 확고한 1, 2위를 차지하기 시작했다.
계속해서 대체제가 시장에 침입하기 위해 시도했지만 시장을 반전시키기에는 역부족이었다. 브라운관 TV는 성숙기를 맞이했지만 고객들에게 신규 기능을 제공하면서 틈새시장을 만들어갔다. 수요를 창출하기 위해 당시만 해도 볼록한 화면을 없앤 평판 브라운관을 개발했고 대형화를 위해 29, 32, 38인치 TV도 개발했다. LCD, PDP들이 제공하려던 기능을 보완해 가면서 시장 진입을 차단했던 것이다.
또한 성숙기 시장의 가장 유리한 강점 중 하나인 ‘기존 자원의 활용’을 통해 지속적인 원가 절감과 공정개선, 프로세스 혁신으로 가격 경쟁력을 확보했기에 LCD, PDP의 등장을 최대한 늦출 수 있었다.
이런 추세는 노트북 컴퓨터, 데스크 탑 PC의 모니터가 브라운관에서 LCD로 전환되면서 꺾이기 시작한다. 이때가 2000년대 중반이다. 10년을 내다봤던 시장이 20년 넘게 호황을 누리고 계속해서 명맥을 유지해간 셈이다.
반면교사로 삼을 수 있는 것은 성숙기를 맞이했다고 불안해하기만 할 것이 아니라 위 사례와 같이 적극적으로 대응해 나간다면 미래는 어둡지 않고 밝을 것이다. 핵심은 성장기와 다른 전략과 신제품 개발 프로세스를 운영하는 것이다.
그 과정을 짚어 보면 4개의 큰 단계 및 각 단계별 3개의 세부 단계가 존재한다. 12 단계의 순환 과정을 겪는다. 필자는 이를 성숙기 시장에서의 신제품(신기종) 개발 순환 12단계로 부르고자 한다. 이 과정을 도식화 하면 아래 그림과 같다.
▲ [자료=필자제공] ⓒ스카이데일리
1. 고객친밀 전략
첫 단계는 사고 및 인식의 전환을 통한 고객과 친밀해 지는 전략을 수립하는 과정이다. 성장기까지는 제품 중심의 개발 전략이 더 중요할 수 있고 고객의 관심을 끌기에 충분하다. 하지만 성숙기에 진입하게 되면 이미 제품을 경험한 고객들을 유인하기 위해 고객의 관점에서 제품을 개발해야 틈새시장이라도 형성할 수 있다. 이때부터 고객만족이 유난히 강조되는 것도 제품 순환주기상 자연스런 과정이다.
멀어져 가고 떠나려고 하는 고객들을 붙잡기 위해 제품의 기능에 어필함과 동시에 고객들에게 주는 가치, 경험, 감동 등 고객과 친밀해 지는 ‘눈높이 맞춤 전략’을 수립해야 한다.
이는 물론 기존의 관행, 업무 처리와는 다른 것이므로 조직에 새로운 바람을 일으켜야 한다. ‘내가 그만두기 전에만 발생하지 않으면 된다’는 악질 경영진들의 숨바꼭질을 끝내야 한다.
2. 기능강화
다음 단계는 수립된 전략을 실행하는 과정으로서 우선 고객친밀도 강화를 위한 제품 개발을 추진하는 과정이다. 고객과 친밀해 지기 위해서는 제품을 만드는 입장이 아닌 제품을 사용하는 고객의 입장에서 잠재되어 있는 요구, 니즈를 파악하고 제품화해야 한다. 특히 기존 제품에 보완된 기능을 추가하거나 성능을 향상시키는 제품 개발에 주력해야 한다.
라이프스타일 변화에 따른 스포츠, 레저용 차량의 수요는 종전에 없던 시장을 형성했다. 사용의 편리성을 추구할 수 있도록 타 제품과의 자동화, 복합화 등을 통한 성능 향상도 중요하다. 복사기, 프린트, 팩스 등 개별 기능을 통합한 복합기가 대표적인 사례다.
요즘은 블루투스 기술이 발달하다 보니 상당히 많은 IT 관련 작업들이 무선으로 이루어진다. 심지어는 자동차의 음향 시스템에도 블루투스 기능이 탑재돼 있다. 이는 당연히 차량을 선택할 때 하나의 중요한 옵션으로 작용하고 있다.
3. 비용 절감
세번째 단계는 누구나가 하고 있지만 소홀히 하면 안 되는 운영효율 향상, 비용절감 과정이다. 성숙기는 이미 제품의 수익성이 성장기보다는 낮을 수밖에 없다. 새로운 기능, 성능을 추가하기 위해 연구개발 투자를 성장기 기준으로 집행한다면 투자대비 효과가 기대한 것만 확보되지 않는다. 곧바로 적자로 전환될 수 있다. 이런 리스크를 줄이기 위해서는 신제품 개발도 중요하지만 기존의 여유 있었던 경영의 낭비를 제거하고 효율을 높이는 혁신을 병행해야 한다.
제품의 기능향상을 위해 제공됐던 많은 기능들이 오히려 제품의 가격을 인상시키거나 사용의 복잡성으로 인해 고객이 기피하게 되는 이유가 되기도 한다. 중복되거나 불필요한 기능들을 통폐합시켜 편리하게 사용할 수 있도록 개선해야 한다.
제조 공정상의 낭비 또한 제거해야 원가를 절감할 수 있다. 다름 아닌 기존의 고질적인 부서 이기주의로 인해 경쟁력을 상실한 낙후된 업무 프로세스를 통폐합하는 것이다. 부품을 표준화를 통해 단순화를 한다면 사용하지 않고 악성 재고로 남아있는 수많은 부품 재고들을 없앨 수 있다.
물론 여기에는 개발 부서의 표준 부품 사용 협조가 수반되면 더 없이 좋다. 그러므로 부서만을 위한 목표 달성 보다는 전체의 목표 달성을 위한 협업이 필요하다.
우리가 일상생활에서 긴축이 필요한 상태가 되면 아무래도 불요불급한 불필요한 것부터 먼저 제거해 나가기 시작한다. 생활이 넉넉할 때, 기업도 경영이 순조로울 때는 여유가 곳곳에 숨겨져 있게 된다.
하지만 성숙기에는 군살을 제거하는 다이어트를 해야 한다. 다이어트의 확실한 방법은 인풋을 줄이는 것이다. 결국 제품의 불필요한 기능들을 통폐합하는 것이다. 방만한 조직을 통폐합 하는 것도 프로세스 효율을 높이기 위한 한 방법이다.
4. 수익유지
마지막 네번째 단계는 어렵게 성공한 고객의 친밀도 유지와 비용 절감이라는 신제품 개발전략의 성과를 유지할 수 있도록 관리를 강화하는 과정이다. 일반적으로 새로운 투자를 할 경우 투자 회수 기간이 얼마인지를 중요시 한다.
하지만 ‘기간이 오래 걸려도 수익만 나면 좋다’는 생각은 버려야 한다. 좀 더 당길 수 있다면 아마도 더 높은 수익을 가져올 수 있으며 경쟁자에게 따라올 여유를 주지 않을 수 있다. 신제품 개발 과정의 효율화를 통해 손익 분기점까지 도달하는 기간을 총 기간으로 관리한다면 기간의 차이만큼 추가 이익을 발생시킬 수 있다. HP사가 추진했던 손익분기점 도달시간 관리(BEPT·Break Even Point Time)개념이다.
또한 다양한 제품들을 새로 개발하고 출시하다 보면 기존 제품들 중에는 수익도 악화 시키면서 팔리지 않고 재고로 남아있는 제품들이 발생하게 된다. 구색 맞추기 식의 제품 유지를를 벗어나야 한다. 단종하거나 폐기해야 할 대상 제품들을 발굴해 과감히 정리해야 한다.
결국 단순히 새로운 제품을 만들어 수요를 창출하고 이익만 내는데 만족할 것이 아니라 수요 창출을 위한 전략 수립과 단계적인 실천, 그리고 사후 관리 과정을 통해서 성숙기의 본질을 파악해야 한다. 신제품 개발 전략 및 과정을 되짚어 나가는 것이 고객만족을 통한 성숙기의 연장과 수익 최대화의 지름길이다.
성숙기를 즐기면서 기간을 연장시키기 위한 신기종 개발 순환단계를 12주에 걸쳐 진행할 계획이다.
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