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수많은 기업이 창업되지만 아직도 기업의 평균 수명은 20년 남짓으로 보고되는 이유가 모든 기업인이나 창업을 앞둔 예비 기업가들에게는 궁금한 대목이 아닐 수 없다.
많은 이유와 다양한 사정이 있겠으나 필자는 많은 경우에 해당되었던 공통적인 원인이 될 만한 것들을 리스트업 해봄으로써 궁극적으로는 평균적인 기업수명의 연장에 기여할 수 있기를 바란다.
기업가 정신(entrepreneurship)의 부재
기업의 규모나 기업의 수명주기에 관계없이 최고경영자의 기업가정신은 그 기업의 심장과도 같이 기업의 수명에 가장 큰 영향을 끼친다.
흔히 창업초기 또는 최고경영자 취임 초에는 흔히들 교과서에 나열되는 기업가 정신을 한두 번쯤은 인용하거나 마음에도 새기곤 한다. 그러나 시간이 지남에 따라 단기성과에 밀려 오히려 반대로 단기적 업적이나 성취에 자만하는 경향에 빠진다.
이런 성향이 심화되면 기업 및 관련 이해집단과의 원활한 소통을 통한 리더십의 조화와 변화에 대응하고 새로운 가치를 창출해내야 하는 기업가 정신을 저버리게 된다.
나아가 아집, 선입관, 고정관념 등에 빠져들어 유기체로서 인식해야 할 기업 경영을 자신만의 단순 성공방정식에 대입해 버리는 우를 범한다.
기업 경영을 유기체로 인식하고 다루어야 하는 개념은 매우 중요하게 받아들여져야 하겠다.
부모가 성장하는 자녀를 다룸에 있어 유아기, 청소년기, 성년기로 성장해 감에도 부모가 동일한 사고의 잣대로 대한다면 정상적인 대화가 이루어 질 수 없다. 그런 환경에서 자라는 자녀는 제대로 된 인격체로서 성장하기 어렵다.
기업 경영도 기업 수명 주기에 따라, 외부의 시대적 환경변화에 따라 시시각각 변화하고 동일한 자극에도 매번 다르게 반응할 수 있는 유기체적 성질을 갖고 있다.
따라서 이를 경영하는 기업가는 이에 합당한 변신과 노력을 누구보다도 앞서 실천하고 동시에 미래를 준비해 나가는 과정의 연속된 노력을 한시도 게을리 해서는 안 된다.
경영자의 힘만으로 어려울 경우 유능하고 직무에 적합한 참모를 항상 활용할 수 있는 인력 pool을 평소 관리하고 확대해 나가는 노력이 병행돼야 한다. 자칫 창업초기나 취임초기 인력들의 논공행상 장벽에 가로막혀 새롭고 유능한 인재를 구하지 못하면 결국 기업마저 위험한 상황으로 내몰린다.
장기목표, 비전의 결여
기업의 목표, 비전 등은 장기적으로 모든 이해집단이 공유하고 추구해 나가야 할 과정적 가이드라고 언급한 바 있다.
예컨대 IMF 관리를 겪은 이후 벤처 창업이 홍수를 이루었고, 그 결과 코스닥이라는 벤처 주식 거래장이 탄생했다. 외견상으로만 본다면, 또는 현재도 생존해 있는 벤처를 본다면 매우 성공적이라 할 수 있겠다.
우리는 누구라도 기억할 만한 초기 성공했던 벤처 신화에 해당되는 기업들을 어렵지 않게 기억해 낼 수 있다. 반면 더 많은 벤처기업들은 이름 한 번 못 내밀고 사라져갔거나 가까스로 연명하고 있는 기업으로 남아 있다.
성공했던 벤처의 몰락에는 코스닥 상장만을 목표로 매진했던 단순하고 우직했던(?) 기업의 목표 설정에 문제가 있다고 보여진다.
실제로 필자도 몇몇 투자 제안도 받아보고 설명도 들어본 경험이 있다. 창업자는 물론 직원, 투자자 모두가 목표는 오로지 상장에만 몰두한 나머지 그 이후의 지속적인 성장 대안에 소홀한 결과 정작 성공적 상장 이후 바로 몰락해 버리는 경우가 비일비재한 것은 매우 안타까운 일이었다.
결국 상장 이후 과실을 서로 배분하고 나서는 더 이상 서로 공유하고 추구해야 할 가치를 찾지 못한 결과인 것이다.
‘트렌드 경영’ 및 ‘신가치 창출’에 소홀
기업경영은 유기체로 인식되어져야 한다. 경영은 대상과 방법이 시간적, 공간적 환경변화에 따라 수시로 다양하고 적합한 경영기준에 따라 변화해야 한다는 것이다.
이 같은 다변적 변화에 대한 수용을 통해 기업 고유의 신 가치를 창출하여 제품, 서비스, 경영방식에 표출될 수 있어야 한다. 이를 소홀히 했거나 미흡하게 실천한 기업은 십중팔구 난관에 부닥친다. 이는 누구나 아는 상식일 수 있지만 ‘유기체 경영’을 실천하는 경영인이 많지 않은 것이 아이러니다.
마치 자녀에게 유아기에 잘 먹던 음식이라고 그 음식만을 청소년기까지 먹게 한다면 결과는 자명하지 않겠는가. 자녀는 성장함에 따라 활동 동선도 넓어지고 가치기준도 시시각각 변한다.
문제는 변화가 항상 기업이 원하는 방향으로만 진행하지는 않는다는데 있다. 유리한 방향의 변화라면 이를 적극 수용하고 그 트렌드를 더 오래 유지하는 정책을 펴나가기만 하면 된다. 수용하기 쉬운 변화다.
결국 전혀 예상치 못한 변화와 기업에 불리한 변화의 물결을 인지했을 때의 대처능력이 중요하다.
흔히들 초심으로 돌아가서 되짚어보란 말을 한다. 이를 달리 해석하면 지금까지의 기업 경영상 관행, 우월적 지위 등 과거 지향적 사고에서 벗어나서 새로운 변화에 기업도 새로 시작한다는 자세로 신 가치변화의 물줄기를 찾아내고 기업에 유리하게 적용해 나가려는 초심적 자세가 중요하다는 점이다.
제품과 사업은 망해도 기업은 거듭나야 한다
일견 모순이라 생각이 들지만 기업은 제품이나 사업이라는 단위보다는 훨씬 상위의 개념이며, 따라서 격에 맞는 관리를 평소 받아야 함에도 대부분 경영자는 기업과 제품, 사업의 가치를 동일시하는 경향이 있다.
이는 곧 사업의 몰락이 연쇄적으로 기업의 몰락으로 이어지게 되는 우를 범하는 것이다. 아닌 방치한다는 생각이다. 그렇다면 어떻게 이를 분리해서 관리해 나가야 하는 것일까.
리스크 분산은 원론적이다. 이와 더불어 기업의 이미지 또는 브랜드 관리는 평상시 더욱 공을 들여 관리하고 격을 높여나가야 한다는 관점이 중요한 맥락이다. 이것이 기업의 안전을 담보하는 브랜드 경영(관리)의 핵심가치다.
제품이나 사업 실패 등으로 인해 극복 불가능한 기업의 붕괴로 직결되는 최악의 상황을 피하게 하는 것이 브랜드 경영이다. 이미지와 브랜드를 통해 거듭 날 수 있는 기회를 평상시 확보해야 한다는 것이다.
기업 수명을 오랫동안 유지 시켜나갈 수 있는 방법은 전략적인 브랜드 가치의 육성이다. 대부분의 기업들이 단기성과에 급급하다가 이를 소홀히 함으로써 언젠가 망할 기업의 벼랑 끝을 향해 가고 있는 경우가 적지 않다.
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